Marc Jacobs, Victoria Beckham.. le flop des petites marques de créateurs

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Hier poules aux œufs d’or des grandes marques, aujourd’hui reléguées aux archives : les lignes bis, affectueusement désignées comme les petites sœurs des maisons mères, ferment l’une après l’autre depuis cinq ans. La liste des disparues de ces lignes plus accessibles, censées ainsi attirer une cible plus jeune, est impressionnante: Athé par Vanessa Bruno, Marc by Marc Jacobs, Victoria par Victoria Beckham, D de Dolce & Gabbana, Donna Karan pour DKNY… pour ne citer qu’elles.
Comment expliquer une telle hémorragie ? «Au moment où a émergé l’idée du luxe accessible, il y a une quinzaine d’années, les marques ont pensé que c’était une façon d’adopter un autre positionnement et de toucher une autre cible, explique Patricia Romatet, professeure à l’Institut français de la mode. Elles y voyaient un potentiel pour toucher un plus grand nombre de personnes et se sont dit que c’était un vrai levier et une belle opportunité.»
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Ce qui fut vrai. Au moins un temps – D réalisant ainsi, dans ses plus belles années, pas loin de la moitié du chiffre d’affaires global de Dolce & Gabbana. Mais la crise, la révolution numérique, l’arrivée de l’e-commerce dans le prêt-à-porter chic et l’apparition de petites marques de mode haut de gamme ciblant les millénials (comme Sézane) ont «tsunamisé» la stratégie de ces marques secondaires. «Les secondes marques qui ont été créées uniquement pour des raisons de prix n’ont pas résisté», abonde Yves Hanania, coauteur de Le Luxe demain. Les nouvelles règles du jeu (éd. Dunod) et fondateur de Lighthouse, cabinet de conseil en stratégie de marque. «Une deuxième ligne, ça coûte cher, ajoute Patricia Romatet. Si on lui donne de l’autonomie, les coûts de distribution, de collection, de communication et les investissements sont à la hauteur d’une business unit à part entière.»
Problématique aussi, l’image, la ligne première pouvant pâtir d’une certaine confusion avec l’offre de la seconde. «Parfois, on trouvait dans la ligne bis des silhouettes inspirées de la ligne principale de la saison précédente», confie un attaché de presse mode. Un brouhaha périlleux et des risques de redites favorisés par la pression du double planning, impensables à l’heure des réseaux sociaux, où le moindre «fashion faux pas» est cloué au pilori par les jeunes modeux très tatillons question image. Or, «la ligne bis, c’était un support de chiffre d’affaires et d’élargissement de cible, pas du tout une garante de l’image», rappelle Patricia Romatet.
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Résultat : exit le double jeu. L’heure est à la fusion et à la clarification. «Il faut se concentrer sur une seule identité et calmer le jeu», pointait ainsi Vanessa Bruno dans une interview donnée au site spécialisé FashionNetwork.com, en annonçant la suppression d’Athé, sa propre ligne bis. Une uniformisation des lignes corrélée tout de même à une volonté de rester raisonnable sur les prix d’appel. «Les marques qui ont abandonné ces lignes bis l’ont fait en disant qu’elles allaient essayer de travailler une seule ligne et qu’elles seraient vigilantes sur les premiers prix, pour permettre d’avoir des points d’accessibilité», rappelle Patricia Romatet.
L’objectif, encore et toujours, pour ces maisons : continuer à attirer les millénials. Cette cible exigeante qui donne le «la» aujourd’hui dans le luxe, le premium ou le contemporain, biberonnée aux réseaux sociaux, et qui veut pouvoir acheter les produits qui lui font envie sans avoir à courir trois lieux à la fois. Or, autre incongruité propre à feu les lignes bis : elles disposaient le plus souvent de leurs propres boutiques. Une segmentation inadaptée à l’époque actuelle, comme le pointait déjà Christopher Bailey, directeur de la création chez Burberry, dans une interview donnée au magazine WWD : «Le comportement de la clientèle de luxe est en pleine évolution. Son style est plus fluide et cela se reflète dans la façon dont elle fait ses achats.»
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Car oui, une nouvelle ère est en marche dans le secteur du luxe, comme l’analyse Yves Hanania. Tout change dans la mode. Les consommateurs, les créateurs, les maisons, l’idée même du luxe… «Parlons plutôt de l’avenir des marques mères. Elles ont déjà suffisamment à faire avec leur propre positionnement au vu du chamboulement inédit du secteur», affirme celui qui conseille de nombreuses enseignes du luxe et de la mode, dont Kenzo (LVMH). Et de prédire : «Les marques de demain ne seront pas forcément celles d’aujourd’hui.»
Pour ce stratège du luxe, l’exemple en date le plus remarquable de ce big bang stratégique est la création chez LVMH de Fenty. Une nouvelle entité haut de gamme, dirigée et inspirée par la pop star Robyn Rihanna Fenty, «une première création de maison de luxe au sein de LVMH !», souligne l’expert, qui ajoute : «LVMH a clairement compris que les règles établies sont bousculées et qu’il est aussi intéressant aujourd’hui de continuer à développer les marques classiques que d’investir dans de nouvelles.»
Rihanna, de son côté, affiche clairement son ambition de bousculer les codes en «disruptant» massivement. Et elle tient ses promesses : inclusion en étendard, photos non retouchées, tailles allant jusqu’au 46, casting diversifié, tout ou presque en e-commerce… autant d’exigences et d’habitudes d’achat chères aux millénials et à la génération Z. Ce qui n’est pas rien, puisque ces derniers sont en passe de devenir les consommateurs majoritaires du luxe, comme l’a révélé l’étude Bain & Company de 2018 : environ 55% du marché en 2025. Le cabinet de conseil international a également estimé que le commerce en ligne représentera 25 % du marché en valeur d’ici à 2025 (contre 10% aujourd’hui) et que 100% des achats de produits de luxe seront influencés par Internet. Ce qui fait dire à Joëlle de Montgolfier, directrice senior chez Bain & Company : «Les marques de luxe devraient se considérer comme les maîtresses de leur destinée.» Et «choisir leurs batailles», prophétise Yves Hanania.

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