L’injonction au bonheur, bonne idée ou vraie contrainte au travail ?

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Il faut en finir avec l’injonction au bonheur. Cette idée que les salariés heureux seraient plus productifs est vraisemblablement le socle sur lequel s’est construite l’économie du coaching, une sorte de pari humaniste qui permet de toucher, en toute bonne conscience, des honoraires confortables. Le principe pourrait être inspiré par l’élevage industriel : il revient peu ou prou à faire écouter aux vaches quelques morceaux de Bach pour qu’elles se détendent et produisent plus de lait. Mais, en réalité, personne ne peut dire si cela fonctionne. Et cela ne semble pas intéresser grand monde de se poser la question tant le concept est porteur. Comme le dit l’immortelle devise shadok : “Il vaut mieux pomper même s’il ne se passe rien que risquer qu’il se passe quelque chose de pire en ne pompant pas.”
Je sais que ces propos risquent de froisser bien des chief happiness officers, ce métier en plein essor qui se cherche encore, hésitant entre le massage des épaules des galériens et l’installation de babyfoot ou de salles de sieste dans les locaux des entreprises, accréditant l’idée postmoderne que la limite entre la vie professionnelle et la vie privée appartient à une époque révolue, à l’instar d’autres futures pièces de musée, comme le CDI ou la retraite à 62ans. Il me semble pourtant que, sous cette affaire de bonheur au travail, se cache autre chose que la simple justification économique d’un juteux marché de conseil : d’une part, une méconnaissance fondamentale de la causalité et, d’autre part, une injonction paradoxale totalement angoissante.
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La causalité, tout d’abord. Ce n’est pas parce qu’un salarié est heureux qu’il travaille “mieux” (et donc qu’il rapporte plus à l’actionnaire). C’est au contraire le fait d’avoir un boulot qui a du sens, de se sentir respecté, d’être informé, formé et managé correctement, payé à la juste valeur de ses compétences, reconnu et disposant d’une possibilité d’évolution réelle qui rend le salarié heureux et l’incite à donner à son travail le meilleur de lui-même. L’ignorer, ou faire semblant de l’ignorer et de croire qu’un coaching ou un baby-foot peuvent faire le job, c’est justifier la paresse intellectuelle et la couardise managériale. Tout cela aboutissant à la maltraitance institutionnelle qui se développe dans les grands groupes, hélas en lien direct avec la captation de l’économie réelle par la finance de marché.
Au-delà de ce mensonge rituel, l’autre conséquence de cette histoire de performance est l’injonction faite à chaque entreprise et à chaque salarié de produire du bonheur en sus d’une indispensable valeur ajoutée. Je vois de plus en plus de managers demander de l’aide parce qu’ils ne parviennent pas à être heureux dans leur travail. Ne réussissant pas à donner à leurs collègues l’impression qu’ils sont “pêchus”, “motivés” et “assertifs”, ils se sentent en échec et pensent avoir un problème.
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A un moment, il va falloir se demander à qui profite cette mascarade dans laquelle le bonheur devient un symptôme, celui d’une invasion de tous les secteurs de notre vie par la performance. Ce qui crée un effet normatif un peu effrayant. Quand nous devenons les “servantes écarlates” de la performance, “le meilleur des mondes” n’est pas loin et Big Brother en est devenu le CEO.

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