Chômage partiel, annulation des dividendes… le PDG d’Accor fait le bilan

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«Il faut savoir être humble, accepter l’inconnu ; il faut savoir être fort, déployer son énergie à l’horizon du rebond ; il faut cultiver notre confiance mutuelle.» A l’heure où 3.000 hôtels et résidences dans plus de 90 pays sont fermés sur les 5.000 que compte le groupe Accor, sans date certaine de retour à l’activité, Sébastien Bazin, PDG, redouble d’encouragements à l’adresse de ses 300.000 salariés. Ce capitaine, qui renonce à 25% de sa rémunération pendant la crise, nous explique son rôle dans la tourmente.
Un patron du CAC 40 répétant à ses équipes : «Je vous aime encore plus fort, jour après jour», c’est assez inédit. Pourquoi est-il important de déployer sa fibre humaine ?
Sébastien Bazin : Quand la majorité des salariés sont dans l’incertitude, dans l’anxiété et qu’à la barre on ne peut pas apporter toutes les réponses, les rapports humains priment. On ressent le besoin de partager, de dire la vérité, d’exprimer ses doutes et aussi d’évoquer les pistes de solutions. Je ne me vois pas comme un patron mais comme quelqu’un qui a un peu plus de responsabilités et davantage d’informations que je diffuse volontiers. C’est pourquoi, pendant la période de confinement, j’ai pris l’engagement de m’adresser tous les dix jours à l’ensemble des salariés partout dans le monde pour les informer des actions que je mène en lien avec le comité exécutif et le conseil d’administration.
Pour leur faire part aussi de mon ressenti. Je n’ai aucune crainte à partager mes doutes. C’est dans ma nature. Je parle sans filtre, sans texte rédigé, sans limite de temps. Je note juste quatre ou cinq points que j’aimerais évoquer. Je m’exprime de façon spontanée dans une vidéo presque d’amateur, tournée sur mon iPhone, sans coupes ni retouches. Le choix de la visioconférence est pour moi important. Celle-ci donne à voir quelqu’un qui est là, qui, je l’espère, encourage et rassure.
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Dans l’une de ces vidéos, vous citez Saint-Exupéry : «N’essayez pas de prédire l’avenir, assurez-vous d’y participer.» N’est-ce pas de plus en plus difficile quand aucune date de réouverture d’hôtel, du moins en France, n’est à ce jour officialisée ?
Nous espérons plus de visibilité rapidement afin de préparer et d’assurer la saison de l’été. Mais dans l’inconnu, j’ai une parade : je ne stresse jamais pour les choses que je ne contrôle pas. Je me pose systématiquement la question : suis-je responsable de la situation ? Aurais-je pu l’éviter ? Dans le cas d’un krach boursier ou de la pandémie actuelle, la réponse est à l’évidence négative. Je me concentre du coup sur ce sur quoi je peux agir. Le moment que nous traversons est aussi douloureux que riche. En un sens, unique. Il est l’occasion, comme je l’ai en effet dit à chacun, d’ouvrir son horizon et de revenir avec des idées plus larges.
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Vous n’êtes plus que cinq personnes à vous rendre chaque jour au siège d’Issy-les-Moulineaux qui brasse en temps normal 2.000 collaborateurs. Comment opérez-vous à distance et dans la crise ?
J’ai intensifié, par écrans interposés, le rythme des réunions. Les conférences téléphoniques avec les 400 principaux cadres répartis dans le monde, habituellement trimestrielles, ont lieu une fois tous les quinze jours. La première demi-heure, je partage un point sur la situation, supports écrits à l’appui. La seconde, je réponds à toutes les questions. Je réunis à distance le comité exécutif – un cercle de quatorze personnes reparties à travers le monde – tous les mardis et le conseil d’administration chaque jeudi, quand il a lieu normalement toutes les six semaines. Le rythme est dense même s’il est en mode sédentaire.
Moi qui me déplace 260 jours par an, je n’ai pas voyagé depuis des semaines. Cela ne me manque pas. Du coup, certains pensent que je vais m’habituer à la visioconférence au point de la généraliser après la crise. Je n’y tiens pas. Car ce mode d’interaction est éreintant. En présence physique, le langage corporel exprime plein de ressentis qui permettent d’être en phase plus vite.
Vous avez dû prendre des mesures drastiques de chômage partiel, voire de licenciement, qui concernent quelque 220.000 salariés. Comment assumez-vous ?
Cette décision, vitale pour la sauvegarde de l’entreprise, a été prise et exécutée en moins d’une semaine. C’est brutal, injuste, dégueulasse. Face à une telle sévérité, il est apparu naturel au top management de faire un geste. A l’unanimité, le conseil d’administration a renoncé au versement de ses 280 millions de dividendes. 25% de cette somme, soit 70 millions, ont été affectés à la création d’un fonds baptisé All Heartist. Il s’agit en priorité d’assurer la couverture médicale de nos salariés dans les pays tels que le Laos, le Nigéria ou le Chili où la protection sociale est minime. Elle sert aussi au cas par cas à compenser le dénuement de certaines familles, privées de revenus.
Un troisième volet est destiné à aider nos partenaires. Le solde – et j’espère qu’il y en aura un – sera affecté à des initiatives solidaires au profit du personnel soignant. J’ai un peu provoqué nos actionnaires à assumer avec nous la création de ce fonds. Quand j’en ai parlé à mes interlocuteurs du groupe chinois Jin Jiang International et du fonds américain Harris Associates – les deux de nos quatre actionnaires qui ne siègent pas au conseil d’administration –, ils m’ont d’abord pris pour un fou ! Et puis ils ont trouvé cela formidable.
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Cette situation exceptionnelle fait-elle émerger en interne des comportements nouveaux ?
Certains sont galvanisés par l’inconnu, ouverts, actifs et plus créatifs que jamais. Dans cette période, on s’aperçoit assez vite de l’appétence au risque de tel ou tel. On en apprend davantage sur les personnalités que sur les compétences. Je suis particulièrement bluffé de la maîtrise du télétravail. Dans ces conditions hors norme, mes équipes se montrent d’une disponibilité et d’une efficacité incroyables. Je n’ai par ailleurs jamais vu autant de salariés avec autant d’idées. J’observe également que cette crise soude les gens. Vivre quelque chose de commun, être confrontés au même risque, cela nous rapproche les uns des autres.
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Quels enseignements en tirez-vous en termes d’organisation ?
Le contexte inédit confirme plus qu’il ne révèle des transformations envisagées. Notre métier doit être de plus en plus décentralisé et, en conséquence, le poids du siège repensé. Mais paradoxalement, avec la délégation d’autorité, les patrons de région auront davantage besoin de tutelle, de liens humains. Si bien que les fonctions support telles que la trésorerie, le juridique ou encore la gouvernance ont toute leur légitimité. La réflexion sur la façon dont nous aurons géré la crise viendra plus tard, cet été, je pense. Je note régulièrement mes réflexions, mes agacements, mes idées, tout ce qui me passe par la tête. Cela m’aidera le moment venu à faire le bilan.
Sébastien Bazin est PDG du groupe Accor depuis sept ans. L’homme d’affaires âgé de 58 ans, diplômé en sciences économiques et en gestion, a commencé sa carrière dans la finance aux Etats-Unis et en Grande-Bretagne. Ce fan de foot qui fut président du PSG, a dirigé la Société Immobilière Hôtelière pendant cinq ans avant de rejoindre le fonds d’investissement international Colony Capital où il a réalisé d’importantes transactions pendant quinze ans.
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